刘宗巍：这种判断是不准确的。如前所述，车企谋求掌握所有软件既无能力，也无必要。实际上，软件是分类别、有层级的，不可一概而论。对于事关整车核心功能和关键体验、具有决定性意义的软件，其重要性与硬件中的发动机、动力电池类似，车企必须自己掌控，即使暂时没有能力而不得不进行合作开发，也要以最终由自己掌控为目标不断提升能力；对于不太核心、是否自研均可的软件，更应采取合作模式，引入外部优质资源打造；而对于不需要自己掌控、且外部有众多开发者选项的软件，根本没必要自己做，可以打造开源平台，把各种软件充分接入进来。

例如，直接与硬件交互的内核层面操作系统，车企根本没有必要在这方面积累能力，就应该依靠IT公司开发；而架构层面的操作系统，未来会变得越来越重要，是车企最需要为之努力的方向，如果一时能力不足，也要和IT企业合作建设，并尽可能发挥主导作用；至于应用层面的软件，能够直接影响产品核心竞争力的，车企就应该自己做，要从供应商手中收回来，其他的就没必要自己做。所谓战略要“有所为有所不为”，就是这个道理。

当然，上述软件的分界和策略的选择因企而异，企业应根据自身能力、定位以及长期发展目标做出相应的判断和决策，并且要在实践中动态优化修正。

刘宗巍：未来整车企业与软件公司之间将有多种不同关系，其差别由所开发的软件决定。和硬件类似，未来软件也会有黑匣子、灰匣子和白匣子之分：对黑匣子软件，车企明确需求后，直接从软件公司拿来使用即可，双方是一种相对简单的供需合作关系；对灰匣子软件，车企必须有一定了解，再和软件公司合作打造，双方是一种密切交流互动的合作关系；对白匣子软件，车企必须100%自己掌握，此时和软件公司就是竞争关系。

总体来看，汽车产业的边界正在不断扩展且渐趋模糊，由此零部件的概念正向供应链的概念演化，产业的大方向无疑是不断加强融合。具体来说，软件公司必须以满足汽车应用需求为前提来开发产品，即使黑匣子软件也不能自己随心所欲；汽车企业则必须以确保自身产品竞争力为前提来选择合作伙伴，而不是随便用谁的软件都行。从这个意义上讲，硬件主导时代形成的若干模式在软件主导时代并不会有本质变化，只不过同样的原则要放到软件上重新思考罢了。无论合作、联盟，或者交流、互动，还是竞争、较量，这些关系都有可能出现在整车企业和软件公司之间，双方需要具体问题具体分析。

刘宗巍：软件公司打造差异化竞争力主要依赖三个层面的核心能力：一是具有自身特色的软件开发能力，有能力打造出提升汽车产品竞争力的特色软件，是进军未来汽车产业的基本前提；二是与车企构建联盟的能力，必须与车企合作才能做好的软件要构建强联盟共同开发，否则可建立弱联盟以确保软件在车端的应用，这挑战软件公司的综合实力与品牌影响力；三是基于自身软件为全行业提供服务的架构化平台构建能力，因为软件的差异不只在程序优劣，更重要的是数据支撑，而数据源自生态，有实力的软件公司应建立自己的生态、输出有价值的数据，让车企感受到一旦脱离了这个生态，产品竞争力就会受损。

整车企业在向“软件定义汽车”转型的过程中，无论企业的运营理念、团队能力、组织架构和资源调配，还是产品的设计开发、测试验证、采购管理、质量管控和定价模式等，都需要完全不同的策略。因此，“大象转身”是一个复杂的系统工程，必须应对多方面的挑战。我个人认为，这其中最难的还是理念转变。企业必须真正认识到，软件在未来汽车产品智能化、个性化功能和体验上将发挥核心主导作用，并将由此引发诸多必然的重大变化。以产品开发模式为例，由于软件能力可以持续提升，因此汽车产品基于OTA能够实现常用常新或者“老树放新花”。受此影响，原来产品开发中一次性的SOP概念也必须随之调整，应根据硬软件的不同情况设定多个SOP节点，甚至需要覆盖整个产品生命周期，以不断优化产品表现，这本身就是一种思维理念的重要转变。而在具体能力层面，对于整车企业来说最重要的，一是软件架构平台的定义和设计能力，这与未来汽车产品形成个性化的功能、性能和体验紧密相关；二是基于该软件架构平台进行整合集成以及试验验证的能力，这样才能保障所设计和定义的产品能够有效落地。