本文转载自《盖斯特汽车战略咨询》

赵福全1、刘宗巍1、刘兆鹏2、方慧君2、何伟2、富军2

（1.清华大学；2.盖斯特管理咨询公司）

2023年春节过后，一场规模和幅度空前的价格战在中国汽车市场打响，迅速波及了几乎所有的新能源和传统燃油车产品，给车企带来了空前的竞争压力。而在这场堪称惨烈的价格战背后，企业面临的现实挑战更加严峻。事实上，笔者认为，中国汽车产业变革和市场“变天”的拐点正在到来。

这里所说的拐点，并不是指汽车销量增长的拐点，而是指汽车产业发展的拐点：一方面，产业变革不断深化，进入到全面重构的深水区，迎来了由量变到质变的拐点；另一方面，市场“变天”持续加速，传统燃油车与新能源汽车此消彼长，迎来了市场格局发生根本性改变的拐点。而且产业变革与市场“变天”不是孤立存在的，两者互相作用、互为因果，共同驱动汽车企业之间的竞争由循环赛向淘汰赛转变。

站在产业变革和市场“变天”的历史性拐点上，企业应该怎样处理如此复杂且不确定性极强的局面？又该如何制定合理的发展战略以应对严峻挑战、抓住战略机遇？下面，笔者就从市场竞争态势、产业变革趋势、电动化发展趋势、智能化发展趋势四个方面展开分析，分享团队对上述问题的系统研究和最新思考，并给出企业在新形势下的应对策略建议。

一、汽车市场竞争态势剖析

1.中国汽车市场总体趋势预测

综合各种因素，笔者判断：中国汽车市场总量仍有巨大潜力，整体上会呈现出缓慢、曲折增长的态势。同时，燃油车销量持续下跌和新能源汽车销量快速上升的趋势仍将延续，虽然新能源汽车的增速会有所放缓，但其绝对增量依然非常可观，预计2023年新能源汽车销量可以达到950万辆以上，从而进一步大幅蚕食燃油车的市场份额。

当然，中国作为全球最大的汽车市场也面临诸多挑战，有太多影响因素交织在一起，短期前景并不十分明朗。而在华车企大都制定了较高的销量目标，尽管大部分企业恐怕都难以达成目标，但企业期待可能的增长并展示出足够的信心是无可厚非的。只不过这必然导致市场竞争加剧——车企都会不遗余力地抢夺市场份额，相信大家都充分感受到了当前中国汽车市场上的“卷”。从这个意义上讲，今年价格战的爆发，表面上看是某家企业“擦枪走火”引发的连锁反应，实际上是“卷”的态势下迟早要出现的局面，并将引发市场格局加速洗牌。

总之，燃油车销量下降给传统车企带来巨大的压力；同时新能源汽车销量虽在增长，但各家企业规划的目标都非常激进，叠加起来远超可能的增量。因此，中国汽车市场的竞争将空前惨烈。不只本土新旧车企在不断发力，外资车企也在调整组织架构、推出全新产品，各家车企全力以赴决战中国市场，将是未来一个时期内的主旋律。

2.市场格局重塑，合资车企辉煌不再

当前中国汽车市场的格局正在改变：一方面，自主车企快速崛起，主要依靠新能源汽车的有力带动和智能汽车的前瞻布局，加之新势力车企的贡献，市场份额已超过50%。另一方面，合资车企辉煌不再，连市场表现一直“坚挺”的德系、日系，由于电动化转型相对滞后，产品的智能化魅力不足，市场份额也在被自主车企的智电产品蚕食，现阶段亟需稳定燃油车销量，并加快导入电动车新产品；美系总体份额变化不大，但主要是以新势力特斯拉为支撑；韩系正艰难谋求销量回升；而法系则被边缘化，正在进行“求生存”的最后一搏。参见图1。

图1中国乘用车市场中各国别车系的市场份额变化（2019-2023.5）

总体而言，得益于电动化和智能化的双轮驱动，自主车企展现出市场份额持续上升的进攻态势；合资车企则压力巨大，即使强势合资车企也面临市场份额被压缩的风险，而弱势合资车企更是已经处于生死存亡的境地。正因如此，在本轮价格战中合资车企纷纷下场快速跟进，打响了市场份额的保卫战。

3.本轮价格战的实际情况及原因分析

本轮价格战规模空前、波及车企众多，不过笔者团队系统研究了不同企业以及燃油车和新能源汽车的实际降价情况之后发现，各家车企并非简单复制对手的降价方案，而是采取了不同的策略。大体如下：

在燃油车方面，二线合资车企降价幅度最大，最高超过30%，有的企业甚至已经到了不计成本降价的程度；二线自主车企的降价幅度在20%左右；而一线企业，包括合资和自主车企在内，降价幅度基本在5%-15%的范围内；另外，豪华品牌产品的价格下降也有20%-30%，幅度较大。

在新能源汽车方面，一线合资车企的降幅最大，达到15%-30%；二线合资车企车型较少；特斯拉虽然率先发起了降价，但实际幅度不足10%，最近甚至又有少许涨价操作；自主车企的平均降幅在8%左右，其中新势力车企降幅相对较大，个别企业的降幅甚至超过20%。

综上，本轮价格战呈现出以下特点：一是企业的市场竞争地位决定了其降价幅度，且不同阵营的分化日益明显。二线车企以超常规降价“断臂求生”；一线车企的降幅基本控制在合理范围内；优势车企降幅较小，属于理性跟进。二是燃油车型的降幅明显高于新能源车型。三是不少车企与地方政府联合实施降价，这会产生较大的负面影响，使汽车产品的实际性价比在一定程度上畸化，不利于行业基于公平竞争的长期发展。事实上，本轮价格战并未带来预期的销量激增，反而引发了不少消费者的持币待购。

笔者认为，本轮价格战的最大影响在于，燃油车原有的价格体系将就此崩塌，且此后很难回归正常。短期而言，这给新能源汽车产品带来了性价比上的新压力；长期来看，这将进一步压缩燃油车本已萎缩的盈利空间（由于市场份额下跌造成产能利用率降低以及库存增大等原因），所以不会改变新能源汽车逐渐取代燃油车的大趋势。

4.车市价格走势判断与车企应对策略

综上所述，本轮价格战的本质是燃油车与新能源车之战，也是自主、合资以及传统、新势力等不同车企之间争夺市场份额之战，更是强吃弱、大吃小、快吃慢的非对称之战，最终考验的是车企的极限降本能力，将会成为中国汽车产业的洗牌之战。

对此笔者判断，由于当前大部分车企的处境都比较困难，大规模的价格战会在近期结束，下半年汽车市场将进入新的动态平衡，期间一些车企主导的小规模价格战可能仍会持续。有一点毋庸置疑，2023年的汽车消费节奏已经被打乱，因此我们不能完全以常态来预估下半年的市场走势。

具体来说，在燃油车与新能源汽车的竞争中，燃油车的降价已趋近极限，后续市场会加速洗牌。与此同时，新能源汽车在经济型细分市场上对燃油车的替代进程暂时受到了一定程度的抑制；不过随着时间的推移，燃油车触达持续降价的天花板之后，新能源汽车的市场渗透率将会加速提升。

在传统车企和新能源车企的竞争中，弱势的传统车企将率先被淘汰出局；新能源车企在整体上也将受到较大冲击，部分品牌影响力弱、规模小的企业将被加速淘汰；而新能源汽车业务发展良好、具备更强降本能力和充足资金储备的头部车企，可能会顺势拿下相应细分市场的定价权。

在合资车企和自主车企的竞争中，前者的高光时刻已经结束，后者的地位还在持续提升，尤其是头部自主车企将加速崛起，在特定细分市场或将呈现出集中甚至垄断的趋势。

有鉴于此，笔者建议企业应在两个方面发力。一方面，与其被动降价，不如主动推进全面降本。而降本的前提是有能力打造出精品车型，并且要不断提升推出爆款车型的成功率，同时在研发、供应链、制造、销售及服务等各个方面踏实努力，实现全面降本增效。另一方面，要在产品、技术、服务上做出足够的差异化特色，为用户带来更好的体验，这也是今后车企避免陷入持续恶性价格战的关键所在。

为了有效推行持续的降本增效，也为了带给用户差异化的更好体验，车企必须全力打造完全不同于传统汽车的“新汽车”，并着力建设“新汽车”所需的新能力和新生态。在此情况下，预计未来几年，“新汽车”的阶段性强者就会在激烈的竞争中应运而生。

5.中国乘用车市场进入淘汰赛阶段

随着中国汽车市场渐趋饱和以及“新汽车”时代的到来，笔者判断，中国乘用车市场将从循环赛进入到淘汰赛阶段，这也是产业发展迎来拐点的本质变化和重要标志之一。

如图2所示，此前，中国乘用车市场一直处于“你方唱罢我登场”的循环赛阶段。彼时，车企之间主要是硬件主导的产品更新换代的竞争，其特征是不断积累能力、进行市场对标。硬件主导意味着，企业即便上一轮产品做得不成功，下一轮产品只要做好对标开发、提升硬件配置，依然有可能成功。而在电动化转型的过程中，随着企业的持续进入，汽车品牌的数量不断增加，直至逼近峰值；后续，无力投入未来的企业开始陆续出局。

今后，中国乘用车市场将进入“你死我活”的淘汰赛阶段。此时，硬件渐趋同质化，车企之间主要是软件主导的生态化“新汽车”的竞争，其特征是规模主导下的赢家通吃。智能的个性化服务与体验成为产品的核心卖点，低成本能力成为企业最重要的竞争力之一，生态建设成为参与该阶段竞争的关键。当汽车进入软件定义的时代，领先企业的产品可以通过不断迭代越做越好，而落后企业想通过模仿、对标等传统竞争手段实现产品赶超将越来越难。随着企业的能力需求越来越高，一次性投入越来越大，边际效应越来越强，优势车企的规模效益也将越来越明显。于是产业发展的拐点就此到来，“头部集聚、赢家通吃”的模式成为主导，企业数量将加速减少。

图2中国乘用车市场竞争的不同发展阶段及主要特征

在循环赛阶段，新能源汽车市场处于快速增长前夜，消费者认知不充分，普遍抱有尝鲜心理。正因如此，企业只要在产品、技术、用户服务等某一方面做出明显超出竞争对手的亮点，就能赢得用户的青睐，取得不错的销量。这也为对标策略提供了足够的施展空间。

而当竞争进入到了淘汰赛阶段，优质的新能源汽车产品越来越多，消费者也越来越成熟，更加关注产品和服务提供的综合的个性化体验。为此，企业必须通过持续的大投入并不断积累，来形成软件定义和生态构建的核心竞争力，即产品定义、技术研发、供应链管理、渠道建设、服务拓展及数据运营等全方位的体系化能力，其重点在于系统性、生态化以及用户运营的综合能力。

二、产业变革本质和趋势的再认识

谈完了市场，再来看产业。前面提到，“新汽车”的时代正在到来。笔者之所以提出“新汽车”的概念，是因为未来的汽车将是具有自我进化能力的汽车新物种，其定义、内涵、能力和角色等，既与传统汽车截然不同，也非智能电动汽车所能完全表征。事实上，笔者认为，“新汽车”是本轮产业变革中最根本性的变化。唯有充分理解“新汽车”的内涵及其打造和运行的方式，企业才能认清产业变革的本质，进而做好新时期的战略布局和战术应对。

1.多主体协同智能是大势所趋

当前大家对于电动化的认识相对比较清晰，而困惑和争议主要集中在智能化上。对此，笔者提出一个基本判断：单体智能固然重要，但多主体协同智能才是未来发展的大势所趋。

站在更高的维度审视，人类正在进入万物互联的新时代，这意味着未来所有智能化的单个主体都将相互连接、彼此赋能，进而形成一个多主体协同的智能大生态。这个智能大生态的能力和价值将远远超过单个主体的智能之和，并将由此驱动人类真正进入全新的智能社会。

在此前景下，作为储供能单元、连接端口、数据终端、智能载体以及移动节点的智能汽车将发挥不可替代的重要作用，与智能交通、智慧城市、智慧能源等相关要素广泛连接，并充分打通人类社会中的各种固定节点，从而构建起立体的智能交通网络，实现人流、物流、能源流、信息流和价值流的顺畅流通，使“不堵车的城市”即高效便捷的移动出行变成现实。这将是一个城市、交通、能源基础设施、设备及工具等全面数字化，“人-车-路-网-云-图”全面连接，并由云端城市大脑综合调度指挥的多主体协同智能的全新格局，也是未来智能汽车赖以运行和实现价值的基本环境。

从这个意义上讲，汽车自身的智能化无论怎样发展，都算不上真正的高阶智能。这是因为只有单车智能，发展潜力终归有限，既难以突破成本困境，更无法获得广泛的协同价值和全局的最优方案。这也是当前高等级智能驾驶技术遭遇规模化量产瓶颈的根本原因所在——单车智能模式下的智能驾驶，要么能力不足，无法实现无人驾驶的战略性价值；要么成本过高，消费者很难接受。反之，如果汽车与各种相关要素充分打通，与汽车相关的各智能主体之间就可以相互赋能，进而形成能力更加强大的高阶智能。与此同时，通过智能化能力与成本的再分配，车端智能化成本过高的产业发展难题也就可以得到有效解决；这将促进高等级智能驾驶汽车的快速普及，而其渗透率的增长又可以进一步提升多主体协同智能的能力和价值上限。

因此，笔者认为合理的单车智能只是汽车智能化发展的必要条件，而车路协同才是未来的发展方向。中国要在本轮产业变革中抢占全球战略制高点，必须坚定选择车路协同的发展路线。而企业如果只考虑单车智能模式，只是基于单车数据训练人工智能算法，那样即便能够领先一时，但当车路协同渐成气候之际，将会被前瞻布局车路协同模式的优秀企业降维打击。当然，笔者在这里强调车路协同的巨大潜力，并非否定单车智能的重要性。事实上，单车智能是车路协同的基础，单车智能发展得好，可以有效支撑车路协同的发展；但是只有把车路协同作为产业发展的主基调，智能汽车才能快速实现大规模的产业化落地。

总之，唯有按照多主体协同智能的方向推进，才能以尽可能低的成本和尽可能高的价值实现汽车产品的全面智能化，进而支撑整个人类社会的全面智能化。这个宏伟蓝图既需要汽车企业和ICT（信息通信技术）公司等的协同努力，也需要国家的整体规划和地方的积极推进。对于政府协调能力更强的中国来说，这是巨大的战略机遇，也可以说是中国的国运所在。

2.实现V2X是基础和关键

那么，多主体协同智能怎样才能实现呢？显然，其前提一定是充分连接。从汽车的角度出发，做好V2X（车联网）就变得至关重要且异常紧迫。因为只有基于V2X的支撑，实现了“人-车-路-网-云-图”之间的互联互通，才有可能实现智能汽车与智能交通、智慧城市、智慧能源等的多主体协同智能。所以，相关各方应该从多主体协同智能的高度重新思考和关注V2X的战略意义和核心能力，彼此相向而行，积极推进其加快落地。

具体来说，V2X中的“V”代表车端，车辆必须具备与“X”连接打通的能力和实现V2X各种功能的能力，前者包括车端的外部通信能力、软件架构能力、空间定位能力等，后者则包括车端的数据处理能力（如感知数据融合）以及基于数据的功能算法开发能力（如规划、决策、控制算法）等，主要应由汽车企业来主导；“2”代表连接手段，即基础互联技术，包括5G网络、互联、高精地图以及面向万物互联的分布式OS（操作系统）等，主要应由ICT公司来主导；而“X”代表车辆所能连接的万物，包括城市中的各种交通基础设施（道路、停车场、信号灯等常规设施和感知、通信、计算单元等新设施）、能源基础设施（充换电站、加油站等）、其他车辆、人、网络及云端等等，这部分需要由政府来主导规划并由相关企业落地实施。

对于汽车企业来说，首先要做好车端能力，确保“V”可以经由“2”与不同的“X”连接，并开发好相关的功能，例如在网联条件下更易实现并具备较高价值的碰撞预警、代客泊车等。其次，要与ICT公司合作，构建车辆与不同终端连接和打通的能力。最后，可以自建部分“X”，并接入外部生态资源，如建设充换电站，并接入其他补能资源；同时要与各类“X”的不同拥有者积极合作，共同探索相应V2X技术方案的可行性和共赢价值，如在停车场内的代客泊车功能就需要车企与停车场拥有者紧密合作。最终基于V2X的视角和逻辑，我们可以有效识别各相关方并开展合作，从而有序构建起多主体协同智能的汽车大生态。

3.生态建设决胜未来

（1）深度理解生态的价值

如前所述，本轮产业变革会催生出多主体协同智能的汽车大生态，因此，做好生态建设将成为企业、产业乃至国家决胜未来的关键。说起来，生态是一个早就产生的“旧”概念，并在很多领域逐步应用起来；而近期业界对生态的讨论特别多，使其成为了最受关注的热词之一。不过，大家对于产业生态的理解其实并不相同，很多认知也不够充分和深刻，这对于生态建设实践无疑是不利的。

经过系统研究和思考，笔者给出了产业“生态”的定义：即在一定范围内，由不同参与方和环境构成的统一整体；其中各方之间遵照一定的游戏规则或自然法则进行流通要素的交换，处于相互依存、相互影响、相互制约的动态平衡状态。

笔者想强调的是，生态中的各类参与者需要基于一定的规则充分连接、共享和协作，以形成生态有序运行的强大生命力或者说竞争力。这实际上代表着一种全新的企业经营模式——未来的竞争一定是生态之间的较量，而生态一定是由专业能力各异的不同参与者共同构成的“你中有我、我中有你”的复杂整体。那些游离于生态之外的企业将由于资源和能力不足而逐渐被淘汰，而那些谋求独自打造生态的企业也注定不会成功。现在企业都在谈生态建设，但不少企业仍然秉持封闭式的运营管理理念，这样是不可能把生态真正建起来的。说到底，这还是由于对生态的理解不到位造成的。

更进一步来说，在笔者看来，万物互联支撑下的以多主体之间相互连接、资源共享、分工协作为本质特征的产业生态，实际上是一种全新的生产关系和发展模式——未来“我多你少”即切分蛋糕式的合作，将被“共生共荣”即共同做大蛋糕式的协作所取代。这将是一个颠覆性的重大变化，笔者甚至认为，人类社会将因此经由农业文明、工业文明，迈入全新的生态文明。

（2）强化“新汽车”生态建设的认知与布局

当前汽车产业进入到生态化发展的新阶段，其内涵和外延已经远超传统汽车产业本身，而是涉及到与汽车相关的各个主体、全部要素的跨界融合。显然，唯有正确认知并合理布局，企业才有可能把“新汽车”生态建设好。对此，笔者特给出以下四点建议：

一要充分理解生态的概念。生态必须运行在一定的环境下；包含掌握多种要素的多个主体；各主体之间彼此独立，又相互依赖、互为制约；最终共同构成一个分工协作的统一整体。这些要点缺一不可。

二要深刻认识生态的普适性与独特性。进入万物互联的时代，生态将在人类社会的各行各业中普遍存在；而不同的生态各有自身的特点与价值。就汽车而言，作为城市中唯一可以实现“面覆盖”的移动节点，将形成连接万物的新型、独特的母生态，并且汽车母生态的范畴和价值预计将超越此前的手机母生态。

三要包容、开放和共享。汽车生态中的各类参与者都应保持包容合作的开放心态，基于创新的商业规则（模式），开展有深度、有广度的资源共享与分工协作。这也是生态建设能够取得成功的关键所在。秉持封闭、独大的商业思维，是无法在生态文明阶段获得长远的商业成功的。

四要全员参与、共建共享。综上可知，生态建设一定需要全员参与。这些参与者分属不同的产业和领域，规模和资源有很大差异，既有“大象”，也有“蝴蝶”，但都能够也必须为生态做出自己的贡献。为此，每个参与者都要在生态中找准自身定位，形成核心能力。事实上，生态中的参与者都是通过利他来实现利己的。正因如此，健康、完整的生态不可能只属于某一类参与者，而是属于所有参与者共有并由各方共同构建、维护和完善。

今后，汽车产业的所有参与者都必须以开放的心态做好资源组合，共同建设可持续发展的“新汽车”大生态，将自身的局部特色优势逐步转变汇聚成生态的全局综合优势，进而形成远胜从前的新型核心竞争力。

（3）车企如何构建“新汽车”生态

整车企业是汽车品牌的所有者，也是汽车产品的定义者，更是整车开发和产品服务的主导者，理应充分利用好外部资源，并以主导者的心态，积极构建“新汽车”大生态。具体来说，笔者认为，车企构建“新汽车”生态需要从技术生态、应用生态和服务资源生态三个方面着手。

首先，车企要整合集成技术生态。“新汽车”核心技术是技术生态的基础和关键。需要以车企为核心整合所有技术，搭建基础平台架构，以满足用户对产品功能和性能的需求。技术生态旨在实现车企和各级供应商的价值最大化。

其次，车企要构建应用生态，也即开发者生态，以便面向不同场景的个性化需求，提供多样性和开放性的服务支持。为此，车企应搭建平台、制定规则，并以此为“支点”，培育开放和丰富的应用生态资源。应用生态旨在实现车企和开发者的价值最大化。

最后，车企要充分接入服务资源生态，这是充分满足用户用车体验的支撑条件。车企应以不同的合作模式接入各种服务提供商的各类资源，并且做到外部服务资源实时在线，以满足用户对即时服务的个性化需求。服务资源生态旨在实现车企和服务商的价值最大化。

上述三部分生态并不是彼此孤立的，而是紧密关联的。其中，技术生态通过SOA（面向服务的架构）和OS支撑应用生态的构建；服务资源生态则通过服务在线的方式接入到应用生态中。三部分生态共同构成了整车企业所涉及的“新汽车”生态，而车企在这方面最核心的工作就是要创新构建“开放式生态+生态资源实时在线”的大平台。

4.对产业变革本质的认知决定企业的应对策略

在此笔者想特别强调，企业究竟能否采取有效的策略应对本轮产业变革，归根结蒂还是取决于其有无正确的认知。因为只有理清产业变革的相关概念、认清产业变革的本质，企业才能基于第一性原理，识别及选择最佳的战略方案，并在战术执行中不动摇、不中断，尽可能做到极致。从这个意义上讲，产业变革的日益深化意味着“不换理念就换人”的时代已经到来，企业领军人必须不断加强对产业变革本质的正确理解，并由此确定合理的应对策略。下面，笔者就谈谈自己对此的认知：

第一，本轮产业变革的本质是数据主导、多主体协同的生态化发展。其中，数据主导是指，“新汽车”一定是基于数据来实现自我进化的，数据是未来最重要的新生产要素；多主体协同是指，本轮汽车产业变革涉及多个产业、多个领域和多个环节，没有任何一家企业乃至一个产业能够拥有所需的全部要素、资源和能力，因此多个主体共同参与、分工协作是必然趋势；而生态就是多个主体有效协同形成的新业态，其特征包括连接、共享、协作以及相应的新型商业模式等，像前文提到的技术生态、应用生态和服务资源生态都是如此。

第二，未来的汽车产品一定是区域性的产品，即在区域性的场景主导下，基于区域性的数据，通过区域性的生态打造出的最能满足区域用户个性化需求的产品。无论自主车企还是外资车企，都必须参与本土化生态的建设，才有可能赢得本地用户的青睐。在此情况下，车企开发出一款产品然后行销全球的时代已经一去不返了。

第三，上述变化将使汽车产业的一切都随之发生改变。如在产品运营方面，用户运营社区化将成为重要趋势。又如在产品定价方面，车企应谋求构建基于零部件供给、自身库存、产能、车型投放以及竞品情况等多方面的数据，灵活动态调整产品价格的体系化能力。再如在制造方面，像特斯拉就进行了一体化压铸车身以及大模块组装生产方式等的创新，以期最大限度减少部件数量、提高生产效率、改善产品质量，这对传统四大工艺、流水线生产方式以及面向成本的精益生产模式都提出了全新的挑战。尽管这些尝试是否代表未来方向可能尚需研究和验证，但我们切不可基于固有传统就轻下否定的断言，更不能抓住其中某个劣势就一味贬低，而是应该立足于“一切都将改变”的出发点，积极探索各种创新理念及产业实践。

第四，单一企业或单一产业无法独自应对本轮产业变革，协同创新成为成功拥抱变革的关键。这种协同创新既涉及到企业内部，为此需要进行组织、流程等管理变革；也涉及到企业外部，为此需要进行商业模式创新；其核心在于连接各个主体，打通相关数据，并基于此实现内外部资源的最大化整合。

第五，本轮汽车产业变革事实上映射的是整个人类社会的变革，因此政府是最终决胜的关键性力量之一。像前面谈到的V2X，就有赖于政府的立法推动及资源整合能力。在这方面，中国政府可以发挥“集中力量办大事”的体制优势。但是要把这种条件优势真正转变为发展优势，驱动“新汽车”产业加快发展，目前来看政府还需进一步提高认识、加紧行动。

从上述认知出发，笔者进一步针对若干关键问题，为企业如何应对本轮产业变革提供以下判断和建议：

其一，关于趋势的判断与拐点的判断。目前对于产业变革的大方向业界已逐渐形成了共识，虽然还有一些细节的争论，但随着变革的不断深入，这些争论正变得越来越少，也越来越没有争论的必要了。在笔者看来，当此之际，对产业变革关键拐点的判断更加重要，当然也更加困难。因为对拐点的判断直接影响企业的战略布局与投入，进而决定企业的发展前景乃至生死存亡。

其二，关于“找死”与“等死”。有一种说法，企业不变革是“等死”，但变革很可能是“找死”。对此笔者想说的是，主动变革看似“找死”，实则是在“求生”，至少有了不被动“等死”的机会。就像十年前，绝大多数企业都认为开发新能源汽车是在“找死”，因为造一辆亏一辆，而且看不到何时才能迎来市场爆发的拐点，于是选择了稳稳当当地继续做燃油车；但也有一些企业认准了未来的方向，甘愿“找死”去做新能源产品。到如今市场格局风云突变，那些坚持“找死”的车企一举赢得了用户的高度认可，也让企业迈上了发展的新高峰；而那些不愿行动的传统车企无不面临巨大的挑战，有些弱势车企甚至因此陷入销量不断下跌的生存危机，后续即便奋力追赶也未必能扳回局面。所以，我们千万不要低估了变革的力量。面对比电动化影响更加深远的智能化乃至生态化变革，笔者认为，企业必须有勇气、有魄力“向死求生”，果断进行前瞻布局并坚持始终。

其三，关于“走进来”与“走出去”。前面谈到了区域性产品和本土化生态的重要性，需要指出的是，这并非只适用于中国市场，而是未来全球市场的普适规律。也就是说，外资车企到中国市场即“走进来”必须实施“新本土化”战略，其内涵是研产供销服的本土一体化，特别要强化本土化的产品研发和用户服务，并着力建设相应的本土生态。否则外资车企将始终处于“慢半拍”和“不匹配”的状态，越来越难以和本土车企竞争。例如国外的导航系统不可能有效匹配中国的地图；国外开发的人机交互系统也不可能有效满足中国用户的个性化需求。当然，“新本土化”并不意味着外资车企要把所有的开发工作都搬到中国来做，而是强调必须充分理解中国的场景和需求、基于中国的数据和生态。在此基础上，诸如电子电气架构、平台和硬件等的开发，也包括开发工具与方法、流程与标准以及人工智能算法等仍可借助于全球资源。反之，对于中国自主车企征战海外市场即“走出去”来说，也必须在当地市场全力做到“新本土化”。在此过程中，中国车企既可以与国外的当地供应商一起合作，也可以与国内核心供应商伙伴一同走出国门，携手参与当地的生态建设，以更好地支持在当地的本土化开发与运营，让产品更具竞争力。

其四，关于“全栈式自研”与“全栈式开放”。在笔者看来，企业必须“全栈式开放”，而不应“全栈式自研”。说到底，“全栈式自研”还是一种封闭式的打法，对于“新汽车”而言也是行不通的商业模式。因为“新汽车”涉及的领域太多，而且与传统汽车相比差异太大，仅仅凭借汽车企业自身的资源和能力是做不到、也做不好“全栈式自研”的。企业唯有在“全栈式开放”的理念下，自研部分精心识别出来的核心技术，同时充分借助外部资源，获取所需的其他关键技术，才是唯一可行的发展路径。当然，部分企业公开宣称的“全栈式自研”往往也不否定在一些关键技术上与外部合作，有时候也只是一种宣传而已。但要注意企业切不可被自己的宣传误导，奉“全栈式自研”为圭臬，以致陷入越来越难以为继的困境。

其五，关于零部件自研与自制即所谓垂直整合，这也是当前行业热议的焦点问题之一。事实上，现在就有新造车企业已经对很多零部件都进行自研，其中部分关键零部件完全自制，其他自研零部件则直接向供应商提供图纸，让其按自己的要求“代工”。其目的在于实现极致的成本控制，并为产品变更提供最大的灵活性。尽管这种尝试在相当程度上有可取之处，并且在此前特定的条件下获得了阶段性成功，不过总体而言，笔者并不赞成整车企业全部自研和大部分自制零部件的策略，也不赞成盲目推行所谓“全面垂直整合”的策略，因为这不符合“新汽车”产业生态理念下的多主体协同的基本原则，也有悖于专业化分工的一般规律。汽车产业的复杂性决定了集成式创新是产业发展的必然选择，而在生态化主导的“新汽车”时代，产业边界渐趋模糊、能力需求更加宽泛，专业化分工的集成式创新就变得更为重要，成为新时期支撑车企快速、高效、低成本、高质量地参与产业竞争的根本所在。所以，正确的做法应该是自研和自制部分最核心的关键零部件，至于其他零部件还是需要具有特色专业能力的合作伙伴来提供。还有一些企业对三年疫情的影响、“缺芯”“贵电”的情况以及国际政治经济形势的不确定性心有余悸，因而倾向于自研及自制式的垂直整合。但在笔者看来，这未免有因噎废食之嫌。企业把握自研和自制的标准，还是应该建立在能否打造出更有竞争力的“新汽车”产品上。

其六，关于“有所为”与“有所不为”。战略的本质就是取舍，而“取”容易，“舍”困难。面对边界不断扩展、模式持续创新的“新汽车”，企业尤其需要做到“有所为”，更“有所不为”。事实上，人性总是贪婪的，这也是企业经营决策过程中最大的敌人。例如，整车企业要不要自己造电池？如果只看到宁德时代的利润率，就以为自己造电池可以节省成本，那一定是错误的选择。因为宁德时代现在的利润率，是其多年深耕动力电池领域，持续进行巨额投入，直至占据全球最大市场份额才做到的。试问整车企业有可能做到这些吗？说到底，企业必须通过坚定的“有所不为”，来确保能有足够的资源投入到真正必须自己做好的“有所为”上来，这在产业变革的关键时期尤为重要。

三、电动化发展趋势判断及关键问题辨析

1.中国新能源乘用车市场结构变化趋势预判

在新能源乘用车导入初期，市场结构呈现出“特殊”的哑铃型，即销量两端高、中间低；进入2021年后，随着新能源汽车产品的性价比逐渐与传统燃油车接近，新能源汽车市场渐趋成熟，结构也与传统燃油车越来越接近。笔者判断：预计在未来5-7年内，中国新能源乘用车市场结构将会完全转变为“正常”的纺锤型。

图3中国新能源乘用车市场结构变化趋势预测

如图3所示，此前的新能源乘用车市场结构是哑铃型：10万元以下的低价位市场与20万元及以上的中高价位市场销量较高，而在原本市场容量最大的10-20万元价位区间，销量相对较低，呈现出“两头高、中间低”的哑铃型特征。这一点对BEV（纯电动汽车）更为明显，特别是10万元以下的新能源市场几乎全部为BEV。当然，所谓的哑铃型是相对于过去燃油车细分市场容量来说的，实际上中间价位区间新能源产品销量的绝对数字并不算低。

当前处于过渡阶段，中间价位市场的增速最快，而低价位市场的增速最慢。预计到2025年，10-20万元区间的新能源乘用车销量有望接近600万辆，市场份额达到45%左右；20万元以上区间也有一定增长，销量可达400万辆以上，市场份额基本持平或略有下降；而10万元以下区间的销量只会少量增长至200万辆左右，市场份额降低至15%以下。

在此演变趋势下，最终新能源乘用车市场结构将呈现为纺锤型。预计到2030年前后，在10-20万元区间，新能源乘用车产品的竞争力将显著增强，市场份额占比可达50%左右；在20万元以上和10万以下的价格区间，销售总量也会水涨船高，不过市场份额均会小幅降低。而在市场结构转变的过程中，除了BEV的销量将在各个细分市场持续增长之外，PHEV（插电式混动汽车）对燃油车的替代不容忽视。

2.中国PHEV市场发展前景预判

PHEV未来的发展前景是当前车企高度关注的焦点问题之一。笔者对此的基本判断是，由于动力电池成本降低趋势尚不明确，同时PHEV产品性能已大幅提升，预计PHEV的生命周期将会延长，至少还有10年以上的发展空间。具体原因如下：

第一，当前电池成本能否持续下降存在较大的不确定性。业界原来预期，随着供货规模的激增，电池成本有望快速下降。然而目前来看，受地缘政治、资本炒作、电池优质产能不足等诸多因素的影响，电池成本很难在短期内回归到实际水平而合理下降。这就为搭载电池量较少的PHEV提供了重要机遇。

第二，PHEV技术不断进步，可以为消费者提供很好的电动化体验。随着越来越多的车企不断开发和优化PHEV专用平台、技术架构、特定发动机等，PHEV产品的整体性能显著提升，特别是充分展现出与电动汽车类似的良好体验。这就为青睐电动汽车产品的消费者选择PHEV提供了有力支撑。

第三，伴随着电动汽车的快速发展，充电基础设施不足的情况将在很长一个时期内继续存在。同时，部分地区（如寒冷地域）也难以普及BEV。而PHEV无疑是可以有效应对这些问题的新能源汽车方案。

由此笔者认为，未来十年内PHEV和BEV一样，都是替代燃油车和HEV（混动汽车）的主力，特别是10-20万元价位容量最大的细分市场，将成为PHEV主要的增长空间。从大趋势上看，预计到2030年，包括商用车在内，PHEV销量有望突破700万辆，市场渗透率可达到约20%的峰值；此后渗透率会逐渐下降，不过到2035年仍可能保持在15%左右的市占率。在笔者看来，PHEV是电动化技术路线的关键补充，其重要性还将继续增强，而未来5年是车企把握PHEV市场机会的黄金期。当然，在电动化汽车取代传统燃油车的大趋势下，PHEV和BEV之间的比例仍然存在一定的变数，主要影响因素还在于动力电池的价格。

3.中国汽车动力技术路线发展趋势预测

在可预见的未来，汽车动力技术路线将呈现多元化发展，不过不同技术路线的发展前景和市场份额将有较大变化。笔者团队对不同技术路线进行了分析，以法规要求为基本出发点，结合汽车产销量、法规达标难度和技术进步速度及潜力等因素，预测了至2035年中国乘用车动力技术路线的发展趋势，详见图4。

图4中国乘用车动力技术路线发展趋势预测

如图4所示，ICEV（内燃机汽车）、HEV、PHEV、REV（增程式电动车）、BEV以及FCEV（燃料电池汽车）等，在不同的时间点各有不同的市场占比。其中，有四个拐点尤其值得关注：

第一个拐点在2025年。随着CAFC（企业平均燃油消耗量）法规加严，目标值降至4.6L/100km（WLTC工况），即4.0L/100km（NEDC工况），ICEV越来越难以满足法规标准，其销量和市场占比开始加快下滑，很大一部分份额被各种形式的混动产品替代。

第二个拐点大约在2027年。届时中国应该会将汽车产品纳入碳配额管理，这尤其会对商用车产业产生很大影响。基于双碳目标的时间点倒推，笔者认为，在“十五五”期间国家一定会给各个行业分派碳配额指标，而汽车产业不可能置身事外。至于具体时间点是2027年，还是2026年或2028年，其实并不重要，重要的是汽车及相关企业必须预先做好准备。

第三个拐点在2030年。CAFC法规的目标值将进一步收紧到3.2L/100km，至于届时是否直接转为CATC工况而保持油耗目标值不变，目前还不能确定，而这无疑将加剧企业的应对挑战。届时，内燃机汽车本身将难以满足法规要求而基本趋于被淘汰；各种混动路线仍有发展空间，其中相较于PHEV，HEV的法规达标潜力面临挑战，两者的份额将此消彼长，具体比例受细分市场车型及相关政策法规的影响较大。

第四个拐点将是固态电池技术产业化取得重大突破的时间。当然，固态电池何时才能实现规模化量产的突破尚在未知。目前，固态电池被视为最具潜力的下一代动力电池。在三元和磷酸铁锂电池的时代，中国电池产业确实赢得了优势，连外资车企都纷纷采购中国的动力电池，这也为中国引领全球新能源汽车市场提供了有力支撑；不过到了固态电池时代，这种优势的延续并非必然，事实上美日韩等国的电池企业都在固态电池上加大投入，谋求实现对中国的“换道超车”。因此笔者建议，中国企业必须高度重视固态电池的研发。一旦固态电池取得重大突破，其显著改善的能量密度、良好的环境适应性等优势将使BEV的竞争力得到更大幅度的提升，从而压缩PHEV的市场份额，甚至挑战FCEV的市场潜力。

总之，未来各种动力技术路线在某个时间点的份额受多种因素影响，会有相当程度的变数，但汽车动力多元化的大趋势毋庸置疑。具体到每家企业的动力技术战略，应根据自身车型序列、品牌定位、技术储备及研发实力等要素，在平衡好法规、成本和市场需求之间关系的基础上，做出最适合的选择。

4.整车企业与电池企业的关系辨析

整车企业是否应该自己制造电池？这也是当前很多企业最为关注的核心问题之一。在笔者看来，要准确回答这个问题，必须先理清整车企业与电池企业之间的关系。

现在不少车企类比燃油车时代需要自行制造发动机的情况，认为电动车时代也应该自行制造电池，以掌控汽车产品的核心技术。笔者对此并不完全赞同。因为发动机的核心技术在于设计，设计决定其性能；至于发动机制造则与整车制造一样属于大机械行业，相关的材料、工艺和装备等均属于相对成熟的共性技术，无需车企研究和掌握，也不会出现跨越式的改变而形成行业壁垒。然而电池的情况完全不同，其核心技术既在于设计，更在于制造，后者在很大程度上决定前者能否做到位以及能否造出来。电池属于电化学行业，其制造涉及的材料、工艺和装备等都与机械行业不同。而且电池的个性化鲜明，一旦电池机理有所改变，很可能需要全面更新制造技术及装备。在这种情况下，车企很难完全掌握造好电池所需的核心技术，也很难负担电池技术变革带来的高昂制造成本，否则车企也就变成专业的电池企业了。至于比亚迪恐怕是一个难以复制的特例，其电池业务并行于汽车业务，已经有了长期的积累，且在其他领域也得到了广泛的应用。

由此可知，整车企业与电池企业的合理关系并非暂时合作、最终替代，而是长期合作、共同打造整车与电池一体化设计和制造的最优方案。为此，车企虽然不一定去生产制造电池，但一定要更懂电池；同时，电池企业也必须加深对整车的理解。两者相向而行，会有一定的业务交融，而具体边界则因企而异。

图5整车企业与电池企业的核心能力与业务关系

如图5所示，整车企业和电池企业各有自己的首要职责及核心能力，即车企首先要做好整车产品的定义和总布置，电池企业则应积极研发下一代产品。而电池与整车的不同集成方式，包括CMP（电芯到模组再到电池包）、CTP（电芯集成到电池包）、CMTC（模组集成到底盘）、CTB（电芯集成到车身）以及CTC（电芯集成到底盘）等，对汽车产品的性能影响巨大，是当前电动汽车创新的重点领域之一，处于整车与电池业务交集的中心。

如前所述，不同定位的整车企业应该有不同的电池布局策略，不过都不应该完全脱离专业的电池企业，而是需要得到专业的电池企业的有效赋能，否则很难确保电池技术的长期竞争力。总体而言，车企为了实现电池性能、成本、产能的最佳匹配，必须掌握一定的电池技术，以确保通过快速迭代来支撑整车的优化设计；同时必须考虑产能布局问题，以平衡成本受控及供给安全。具体来说，笔者建议：相对弱势的车企更应专注于整车设计与制造，而由电池企业提供电池及相关技术；中档车企应深度了解电池，并与电池企业共同研发电池系统；顶级车企不仅要建立起强大的电池开发能力，也要自己生产部分电池，但不应面面俱到，而是要与电池企业加强协作，建立起战略伙伴关系，分享相关技术和资源，最终形成自己的电池研发能力和部分生产制造能力。

5.电驱动系统发展趋势预判

除了动力电池之外，电驱动系统也是电动化的重要环节。展望未来，笔者判断，产品集成化是电驱动系统的主流发展趋势。电驱动系统将从电力电子的集成向多物理场的耦合，再向软硬件的融合应用演进。具体可分为以下三个阶段：

1.0阶段：机械结构集成。主要指电力电子模块的硬件集成，包括所谓三合一、五合一及六合一等方案（电机、电控、减速器、高压配电箱、直流交换器和车载充电机），以实现由驱动电机、电控、减速器的集成向电压管理、充放电管理等方面的硬件功能拓展。

2.0阶段：控制功能拓展。在六合一的基础上新增对电池和整车的控制，形成所谓七合一、八合一等方案（增加电池管理系统、整车控制器），以实现通过电驱动系统对电池进行热管理以及与整车控制系统进行融合。从1.0阶段到2.0阶段是跨越式的发展。

3.0阶段：芯片和软件高度集成。到了这一阶段，各种控制功能（电控、电池管理系统、整车控制器等）将集成到一个芯片，而其他硬件的集成将回归到五合一及以下的形态，由此形成的动力域控制很可能与通用的整车控制融为一体，可实现电机控制、制动反馈、挡位控制、扭矩控制、功率限制、充放电管理、电池加热、电池监管、系统散热、软件升级、智能驾驶等功能，并与其他域控制器接口。显然，从2.0阶段到3.0阶段对应着软硬件从解耦到融合的变革方向，这将是革命性的改变。

总之，未来电驱动系统的高度集成化将不再是简单的机械方案，车企必须认真思考如何建立电驱动的核心能力——既包括硬件能力，更包括软件能力，特别要考虑电驱动系统效率对整车成本的潜在影响。

四、智能化发展趋势判断及关键问题解析

1.软件定义汽车的架构与技术分工

笔者认为，汽车智能化发展所带来的软件定义汽车是产业发展的必然趋势。所谓软件定义汽车，即汽车产品将通过软件处理和应用数据，并调配硬件，从而形成不断自我迭代、完善和进化的生命力。显然，软件定义汽车涉及的核心技术及能力并非整车企业独自就能完全掌握。车企唯有与众多新旧伙伴紧密协同、有效合作，才有可能赢得智能化竞争的胜利，这也正是前面讲到的生态化发展的内涵。在此过程中，车企必须清晰梳理与软件定义汽车相关的核心技术，准确定义可支撑软件定义汽车的产品架构，并综合考虑各类技术的关键性、自身能力重心以及外部供给自由度等因素，最终努力构建起包含自身掌握、自主定义、战略合作以及简单外购等不同分工关系的完整技术生态。

也就是说，车企针对不同的核心技术确定与不同供应商的合作模式，是汽车智能化发展的重中之重。经系统研究，笔者特提出软件定义汽车的技术架构以及相应的生态构建建议，参见图6。

图6软件定义汽车的技术架构及生态构建

如图6所示，支撑软件定义汽车的技术架构可分为六层，包括标准化功能硬件层、电子电气架构（EEA）层、计算/通信平台层、OS内核/中间件层、标准化服务层（基于SOA）以及应用层。对于各层及之上的不同核心技术，主要有四种不同的分工方式：

一是以车企为主、核心供应商为辅。这是车企需要自研的部分，即车企要自主掌握的核心技术。主要涉及EEA的定义与设计、计算平台的定义与设计、非成熟的中间件、SOA的定义与设计、自动驾驶和座舱等重要服务以及与安全相关的功能应用等。

二是以核心供应商为主、车企为辅。这是车企需要定制的部分，即车企要给出定义并对核心供应商提出要求。主要涉及芯片的定义与设计、OS内核、成熟的中间件、SOA的工具链以及定制化的场景融合应用等。

三是由核心供应商提供。这是车企限于种种原因不能或不应触及的部分，即车企需要依靠专业化的核心供应商。而这样的核心供应商无疑是整个行业的稀缺资源，车企应以战略投资和新型契约等方式使之真正成为自己的战略供应商。主要涉及线控技术、以太网开发、芯片的开发与制造以及云平台、数据中台等。

四是自由采购。这是车企无需特别关注的部分，技术趋于标准化，行业资源也较为丰富，有很多企业共同需要且都可向规模化供应商自由采购。主要涉及车身电子、传感器、智能网关、通信模块以及可直接接入的信息娱乐应用等。

总体而言，整车企业应通过自研、定制、合作/参控股、采购等方式，打造软件定义汽车时代的技术生态。其中，软硬件的EEA架构、计算平台的定义与设计以及部分重要的功能应用，属于车企必须具备的核心技术能力，因为这是掌握软件定义汽车主导权和话语权的前提和基础。

2.车企打造产品差异化的技术能力

在汽车智能化即软件定义汽车的时代，整车企业构建全新特性软硬件组合的能力以及构建这些组合的速度，是汽车不断迭代升级、动态更新的基础，也是产品实现差异化的关键。而产品差异化是车企最重要的努力方向之一，因为这将直接决定企业能否有效应对日益激烈的市场竞争。对此笔者认为，新时期车企实现产品差异化的能力主要源自三种新的技术能力，这些核心的技术能力又需要企业的组织、流程、人才等体系化能力的相应支撑。

第一种是架构构建能力。车企应构建灵活、可持续成长的产品技术架构，以支撑软硬件的有效组合及全新特性的快速构建。在人才层面，这需要有把握全局、准确定义架构并保障各方协同的总架构师；在组织层面，这需要有长期稳定的软件团队。需要指出的是，软件是不断积累和迭代优化的，所以只有依托长期稳定的软件团队才能确保架构的持续成长、产品的持续完善。如果车企仍然秉持硬件时代的传统思维，推行AB点供应商竞争的策略，以切换软件供应商为常态，是不可能实现产品技术架构的持续优化以及基于软件和数据迭代的产品体验升华的。

第二种是系统集成及测试能力。事实上，系统集成能力始终是整车企业最核心的竞争力之一。而面向汽车智能化，车企的这一能力尤显重要，因为这决定着车企在万物互联的时代能否最大限度地利用好生态资源。车企要利用基于行业共识打造的开发工具，设定好标准化的软硬件接口，以做好标准化硬件与自研及外包软件等的集成。同时，车企要建立起自己的测试能力，以确保上述集成的有效完成和良好运行。

第三种是数据驱动能力。车企应建立对海量数据进行深度挖掘、分析和处理数据的能力，以及有效应用这些数据的能力。在组织和人才层面，这需要有专业的数据团队特别是数据科学家提供支撑。在流程体系层面，这需要形成包含数据定义、采集、传输、存储、处理及应用等各环节在内的完整的数据闭环。

基于以上三种能力，车企就具备了面向智能汽车实现产品差异化的能力。首先前瞻谋划并定义产品技术架构，为后续基于生态化的发展预留足够的空间；然后不断培育和提升各种核心技术能力，如自动驾驶等；最后通过软件实现产品的差异化表现并不断迭代升级。在人才层面，这需要以优秀的产品经理取代传统的项目经理，由产品经理基于全生命周期的管理理念，主导产品应具有的差异化特性，并组织推动各方予以落地。在流程体系方面，需要建立起适应软件迭代优化的产品开发流程，覆盖从需求识别到体验转化、再到在线升级的全过程，以实现产品“常用常新”和“越用越好”，持续彰显和提升其差异化。

3.车企打造产品差异化的方法与重点

那么，车企应该怎样基于上述技术能力打造智能汽车的差异化呢？在笔者看来，差异化并非一定要做出其他产品没有的功能，而是类似的功能要让用户的体验更好、更细致，同时要建立起快速推出和迭代相关体验的能力。也就是说，不仅仅是通过“人无我有”，更应通过“人有我好”、“人有我快”来体现差异化。即相同的功能，自己的产品及服务能让用户感受到更佳的体验。

具体来说，车企实现差异化的方法主要有三个层面：一是通过软件算法来实现差异化的功能或性能，但这样通常只能领先竞争对手几个月的时间。二是通过硬件配置来实现功能有无、性能不同的差异化，这样通常可以领先对手一年到一年半的时间。三是通过体系化的能力来实现差异化，所谓体系化能力包括前述的架构能力、集成能力和数据能力，生态系统的构建能力是其核心。这种核心能力的关键是：基于可拓展的基础架构，充分发挥生态伙伴的专业化能力，不断强化系统集成的协同创新能力，深化硬软件的融合发展，同时持续积累数据，以实现产品的不断优化迭代。这种方式投入大、难度高，且非一日之功。但是一旦形成了这种体系化的能力，就可以建立起强大的竞争壁垒，让其他企业很难模仿，从而使企业具备长期的竞争力。

由此出发，整车企业应致力于打造支撑产品差异化的完整体系。在这个体系下，不同车企之间的差异主要由各自的核心软件能力决定，即通过软件的持续迭代升级来保持差异化；同一车企不同品牌及产品之间的差异主要由硬件平台及配置决定，即通过不同的硬件配置为车辆搭载的不同软件及功能提供支撑；而不同用户之间所谓“千人千面”的需求差异则主要由数据决定，即针对不同用户的数据，基于同样的硬软件来提供最适合该用户的不同体验。

在此过程中，上层的各种应用软件是汽车产品差异化的直观表现，直接影响用户体验，彰显品牌内涵与产品特性，因此是车企要重点发力的领域；架构是实现产品差异化的核心，因为差异化的边界最终取决于架构能否支持足够的资源整合以及是否为生态预留了足够的成长空间；而操作系统则是产品差异化的基础支撑，只有把广义的操作系统打造好，才能有效开放接口，实现跨领域的系统集成，并支撑上层应用生态的构建。总之，车企一定要做好产品架构及运营平台，以支撑差异化的应用及生态，进而实现超越对手的差异化体验。

五、新形势下企业应对策略建议

综上所述，站在产业变革和市场“变天”的拐点上，面对电动化、智能化的发展大势和进入淘汰赛阶段的市场竞争，企业必须实施全方位、系统性的变革，以构建创新型的运营管理模式来占领新一轮的竞争制高点。为此，笔者向汽车企业提出以下四点建议：

第一，要充分理解本轮汽车产业变革的深刻内涵。当前，产业边界不断扩展且渐趋模糊，产业范畴波及多个产业、多个领域和多个环节。不仅包含硬件、软件及其相关的技术，还包含平台、架构及其支撑的生态。受此影响，实现资源优化组合的创新商业模式呼之欲出，基于数据闭环的产品服务化也势在必行。当此之际，企业首先必须意识到这是一次影响深远而广泛的颠覆性变革，唯有确立全新的发展理念、采取全新的应对策略，才有可能成为未来汽车产业的胜出者；而企业全新的发展理念和应对策略，又源自于对产业变革的正确认识。

第二，要合理确定自身的核心能力。尽管产业边界渐趋模糊，但企业经营的边界必须明确，毕竟任何企业的资源和精力都是有限的，如果企业因为产业扩展就涉猎过多的领域，只会迷失了自己的主业。而企业的核心能力因自身定位（性质、目标等）不同而不同。总体上，车企所需的核心技术，即所谓汽车产品的“灵魂”，其范围在扩大，且部分核心技术并不是也很难由车企掌握，所以“自研+合作+开放”的新型商业模式就成为了企业必然的战略选择。在此情况下，车企将会面临一系列重要的变化。例如，企业的竞争力将从主要基于“产品”转变为基于“产品+服务+技术+伙伴”的有效组合，任何企业都不可能拥有这个组合的全部能力，生态建设由此变得至关重要；又如，新型产品经理的职责将远超此前的项目经理，作为产品开发及后续运行的“产品之父”（总负责人），这个角色必须具备“CTO（首席技术官）+ CPO（首席采购官） + CSO（首席服务官） ”组合的决策能力及权力，笔者认为，唯有企业的CEO（首席执行官）或者COO（首席运营官）又或者得到充分授权的加强版CTO才能担此重任，这也是目前一些企业直接以一把手领导产品创新的原因所在；再如，产品架构师的重要作用将空前凸显，他们必须深刻理解“新汽车”的相关业务，具有把控全局的能力，能够选择合适的技术，解决关键的问题，并有效指导产品研发的落地实施。

第三，要建立全新的产品创新流程及标准体系。为有效应对本轮产业变革，企业必须通过流程及标准创新来做到以下四点：一是实现传统V型产品开发模式与软件主导下敏捷开发模式的有效融合；二是面向软硬解耦搭建软硬分离的新型质量管控体系；三是建立并不断完善数据共享机制，明确所有者与使用者的权责关系，确保数据的有效流通和价值最大化；四是界定生态伙伴之间的知识产权关系，以合理的切割打消能力共享的障碍。

第四，要变革组织和创新商业模式。基于产业变革的大势，在核心能力定位的指引下，在新型流程及标准的支撑下，企业必须改变既有的资源组合方式。这既包括企业内部资源的打通，需要通过组织变革来实现；也包括企业外部资源的聚合，即解决产业再分工问题，需要通过商业模式创新来实现。具体来说，应重点做好以下工作：按照硬件、软件和数据等要素重新对研发业务进行分工，并实施“软件先行，硬件适配软件”的开发策略；以实现产品快速迭代为开发目标，建立敏捷型组织，以此打造相关软件及硬件的开发能力；加强技术生态建设，充分实现资源优化组合，特别是要以各种方式与核心供应商实现长期的商业绑定，真正建立战略互信和生态伙伴关系，防止出现“供不想应求”的被动局面；尽最大可能集中共性资源，包括数据、架构、算法、工具等的共享，也包括流程、标准等的统一，即相关标准要在生态伙伴之间保持一致，以确保产品的质量、开发速度、迭代升级速度以及后续的拓展性；推进硬件知识化、抽象化、解耦化，通过确定责任主体和建立技术诀窍共享机制等方式，加快软硬解耦的进程。

当前，汽车产业变革正从量变走向质变，中国汽车市场也进入了败者出局的淘汰赛阶段。笔者判断，经过未来一段时间大浪淘沙的激烈竞争，能在中国乘用车市场生存下来的企业的数量会大幅度减少。空前严峻的挑战倒逼企业必须认清产业变革的本质，预判产业发展的拐点，做好前瞻的布局，实施有效的应对策略。展望未来，笔者相信，只有那些真正建立起长期体系化竞争力的车企，才能在生态建设上形成竞争壁垒，并通过规模效应不断更好地满足用户的个性化需求，进而在关键的淘汰赛中取得最终的胜利。

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